人讲生态，企业如人，企业也讲生态。

    何谓企业生态？简而言之，就是企业的生存状态。

    一家企业的生态，从结构的意义上讲，通常由三个层面组成：文化理念层、组织体制层、日常运营层。

    我们不妨把一家企业想象成一棵树，则它的文化理念类似于树的种子，或类似于树的基因，处于无形的深层。

    它的组织体制层则相当于树根、树干和树枝，是种子或基因的派生，处于有形的中间层。

    它的日常运营层，即年复一年的目标、计划、执行、跟踪，考评、奖惩和改善，则相当于一棵树冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分，开花结果，处于动态的表层。

    （顺便说一句，大到国家，小到企业，所有组织的生态都不外乎这三个层面。一个国家的主义、思想是它的文化理念层，依据主义、思想缔造出来的宪法和国家机器是它的组织体制层，而体制内百官们的依法行政则属于它的日常运营层。）

    透过对企业生态结构的层层剖析，我们能自然而然地形成一个由刚健的文化理念、稳健的组织体制、矫健的日常运营这三者从内在到外表，从道（文化理念）到法（组织体制）到术（日常运营），从无形到有形，三位一体的企业生态观。

    因而，构建一个健康的企业生态最为根本的，至关重要、紧要、首要的是培植一套刚健的文化理念。

    这套刚健的文化理念尊重普适的人情人性。

    它承认人人有生存的需要，所以人人期望合理的报酬和丰裕的生活；人人有相互关系的需要，所以人人需要互动交流和情感关怀；人人有成长发展的需要，所以人人需要公平的机会和潜能的释放。

    这套刚健的文化理念符合市场经济的规律。

    它倡导创新、竞争、团队、沟通、协同、公平、正义、透明、平等、开放、专业、系统、民主、自主、自由、冒险、多元、包容、共享、双赢、合作、效率、敏捷、个性、法治、信用等。

    这套刚健的文化理念扬社会化大生产之长。

    它主张合理分工的同时要相互协作，提升品质的同时要减少成本，扩大规模的同时要快速响应，授予权力的同时要赋予责任，管理科学与领导艺术兼顾，长远的战略驱动与短期的赢利目标统筹。

    这套刚健的文化理念适应相关行业的特色。

    它既懂得不同的企业之间虽隔行但不隔基于人情人性、市场经济、社会化大生产的共性之理，也清楚不同的行业毕竟有不同的个性需求，隔行如隔山。比如制造型行业重在制度的管理，服务型行业重在情感的管理，高科技行业重在创新的管理。

    这套刚健的文化理念注重要素之间的匹配。

    它讲创新的文化理念时，决不会孤立地讲创新，而是把创新放在一个完整的相互依存的理念体系中去讲，亦即，不但要讲创新，而且也要讲用来支持、促进创新的相关理念，如鼓励不同意见之间的争鸣和叫板，且用严格的制度作保障。

    讲创新文化如此，讲其它的团队、成本、绩效也是如此。

    这套刚健的文化理念强调诚于中而形于外。

    它言必信，信必行，行必果。

    它一旦心里头认同创新的理念，行动上一定不遗余力地建立一个以创新为出发点和立足点的组织体制，同时还四处网罗到一个具有强烈的创新使命感和责任感，敢为天下先的日常运营团队。

    它从刚健的文化理念，到雄健的组织体制，到矫健的日常运营，环环相扣，知行合一，种瓜得瓜，种豆各豆。

    这套刚健的文化理念铸就企业的生生不息。

    它尊重普适的人情人性，所以能实现员工价值的最大化；

    它符合市场经济的规律，所以能顺势而为，事半功倍；

    它扬社会化大生产之长，所以优化、高效、集约、可持续；

    它适应相关行业的特色，所以能入乡随俗，因地制宜；

    它注重要素之间的匹配，所以能落得了地，生得了根；

    它强调诚于中而形于外，所以从刚健、到雄健，到矫健，以至于名符其实的“天行健”。

    它无疑使企业与生俱有强大的抵抗力和免疫力，它带给企业勃勃的生机，它是企业的生命之泉和活力之源。

    当然，话也要说回来，无论这套刚健的文化理念是多么的重要，它毕竟不能完全代替雄健的组织体制和矫健的日常运营。我们依然需要拿出全副的精神去面对来自组织体制和日常运营的挑战，否则，企业还是有可能陷入到一个亚健康的生态中去。

    看过了这套刚健的文化理念，与之相反的，羸弱的，病态的，扭曲的文化理念也就一目了然。

    诚如托而斯泰所言，刚健的文化理念都是相似，不刚健的文化理念各有各的不刚健。

    有的悖逆普适的人情人性，无视市场经济、社会化大生产的共性之理，有的忽略所在行业的特点，也有的知其一不知其二，知创新不知争鸣，还有的说是一套，做的却是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就没有打算付之于行。

    因为羸弱的，病态的，扭曲的文化理念或文化基因处于无形的深处，所以由此引起的企业病变常常很难被确诊或对症下药。譬如，饱受传统专制文化影响的中国企业虽然在组织体制层面也采用了决策权、执行权、监督权三权制衡的法人治理形式，但人治和集权的势力太大，结果难免要不断地重复“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事。一个好端端的现代企业制度总是一到中国就变了味，就成了董事长一人说了算；不只变了味，而且还要美其名曰中国企业的特色，真正是执迷不悟也。

    类似看似发生在组织体制和日常运营层，但最终的病根子却通在文化理念层的问题还有很多，像人力资源、市场营销、团队建设等不一而足。所以，我要由衷地敬告中国企业：引进欧美的管理体制、管理方法很容易，引用产生了欧美的管理体制、管理方法的欧美企业文化则很难。企业文化最重要，企业文化也最难改变。