多年来，文档安全管理公司（DSM，此为化名）在检索销毁文档和安全保存文档领域的发展顺风顺水。很多高管及其助理都偏爱DSM一站式购物的价值主张，销售人员也对DSM情有独钟。直到21世纪初，人们才发现廉价数码存储技术，特别是云存储会颠覆公司的业务，而且这一趋势越来越明显。因此，DSM引入公司自创的基于云的存储技术并指导销售人员将这一技术与传统服务项目绑定。

结果却非常不尽如人意。很多销售人员技术知识贫乏，不能和客户IT部门员工有效合作。定价对他们而言就是个问题，因为实体与虚拟服务成本结构截然不同。销售代表要接受项目绑定培训，而那是公司新战略能否成功的关键。尽管如此，他们还是只能卖出廉价数码服务。同时，传统服务续签合同量急速下降，利润也骤然衰减。DSM改进了其销售薪酬机制，但紧接着，数码销售额迅速下跌，新竞争对手开始与原DSM客户签约。最终，DSM将数码部门从公司剥离，另立门户。

其实很多公司都会犯与DSM相同的错，即管理战略制定时，并没有考虑到与客户打交道的一线工作人员所处具体状况。

研究表明：仅有一小部分（有研究称少于10%）的企业战略方案得以有效贯彻，而且平均每个公司只兑现了其战略方案承诺的50%到60%财务业绩。其中一个原因是决策者常年不与顾客接触，通常不了解日常一线工作对公司兑现战略承诺的意义。他们对公司与顾客沟通层面的认知也已落伍。我将这个问题比作“战略神坛”与“销售原罪”的矛盾，即最高管理层拟定的方案如果不能说明销售者该如何具体分配资源，那这些每月靠销售额生存的人难免就会混淆概念，“玷辱”了所谓的高层战略。

销售部门应该参与到战略的制定中。美国的公司每年累计投入9千亿美元用于扩大销售额。这笔开支是广告支出的3倍，线上媒体支出的20多倍，也是社交媒体支出的100多倍。虽然有专家称互联网将对销售产生“去中介化”效应，取代销售的作用，但数据却并不支持这种论调，尽管销售人员的数量在某些行业略有缩减，但从经济全局看，总销售人数并没有多少变化。

我的研究表明，企业可采取4个步骤来促进战略与销售的融合。

战略沟通

首先，要对战略方案有一定了解才能进一步实施，但很少战略能够体现参与同客户交流的一线工作的重要意义，而正是在一线工作中，价值产生或破灭。另外，方案引进及审查的过程常使决策者与“实干者”更加疏远。这一过程具体来讲就是在销售启动会议后会有一封接一封的电子邮件从总部发出，然后总部定期收到业绩报告的回覆。中间的沟通少之又少，并且通常是单向交流，而业绩不佳的根本原因就在于双方沟通不畅。

同样，即使公司为销售团队提供了谈判与销售技巧培训，更大的战略布局，特别是将战略与实际情况结合这一主要目标却被忽略了。其中原因可能是公司战略并不清晰，或者可能为公司领导者担心会泄漏内部机密给对手。受前一诱因干扰的公司须认识到阐明战略是领导者的责任。受后一因素困扰的公司要懂得如果自己人都不明白战略方案其所以然，他们就麻烦大了，比竞争对手偷瞥了他们的战略蓝图要严重得多。

不断提高销售效率

3个变量会影响销售模式的效率，即客户容量、成交率和每单所得利润。这3个变量各自的重要性随不同公司而变。公司管理人员可提供给销售人员更有价值的潜在客户或利用奖金刺激他们打更多电话，吸收更多客户。管理者也可以通过选择正确客户并为之搭配相应产品或服务来提高成交率。同时，可以降低销售成本，完善定价或产品结构，或提高单个客户销售量来增加每单所得利润。如果销售人员不知道战略目标如何影响这些变量，他们就会集中精力做无益于或可能妨碍战略实施的工作。

业务处理公司（BPI，此为化名）发现并解决了这一问题。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服务公司。截止到2004年，BPI销售团队人员达75人,收入4亿美元。但之后公司发展遭遇瓶颈。2008年，一名董事会成员强烈要求公司CEO认真分析“理想客户应该是怎样的”这一问题。而这对制定可行性战略至关重要。通过对客户关系管理系统的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客户应为员工人数在15到50之间、位于城市、经营至少5年之久的公司。据此，BPI改变了销售方针。它开始追踪本公司销售代表为求引荐，给注册会计师事务所打电话的个数，而在销售代表找到联系人，并且成功签约指定类型的客户后，BPI才会支付佣金。有的销售人员憎恨这个新系统，不到一年，销售代表仅剩35人。但也就是在那段时间，BPI订单增长了25%，人员流动速度放缓，利润收入大幅提高。销售人员非常清楚使用何种标准获得最大效益，而公司奖金也鼓励了员工贯彻这一战略。

提升员工技能

洞见公司（CSOInsights）的首席战略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明销售机构平均每年人员离职率为25%到30%，这就意味着每4年公司就要更换一批销售人员。而且相较于其他部门，销售部门的个人业绩差距最大。B2B背景之下，在同一领域里，排名前1/5销售代表相较后1/5的职员，业绩相差300%，而在零售领域，个人效率差异为1/3或1/4。

但大多数销售人员的雇佣与培训过度依赖管理者个人直觉和之前的经验，因此不可复制。我的哈佛商学院同事Boris Groysberg所做研究表明，明星员工一旦离开原公司就光芒不再，尤其是对于销售人员。这是因为销售工作内容取决于某家公司具体的战略和抉择，而销售行为由销售控制系统和文化驱动，并不受某种普适性的销售方法论或者某个销售员过往经验所影响。企业应清楚哪种销售技巧对自身战略至关重要，并不断提高员工的相应技巧。

HubSpot是位于美国马萨诸塞州的一家呼入式（电话销售中被动接受客户来电的方式——译者注）营销公司，它就做到了以上一点。HobSpot营收总监Mark Roberge加入公司前从没经营过一家销售机构。但他的工程学知识助他创建了基于数据记录和分析的雇用培训流程。Roberge制定了具体的工作衡量标准，之后一年他面试了500个应聘者，并为每一个人按标准打分。随后，间隔6到12个月的回归分析显示了20位被雇佣者的业绩情况，他因此看到自己是否正确权衡了某个标准。Roberge也没有采取惯用的老带新培训方式，而是安排了长达一个月的培训课程，并设立了一个含150题的测验及6个HubSpot产品、销售方法和总体战略的资格考试。

影响相关战略

一家公司的战略目标就是要增加公司盈利，使成本费用低于所创价值。实现这一点可通过以下4种方法：1将资本投入到收入高于成本费用的项目；2着眼于现有资本投资，提高其利润；3减少收入低于成本的资产；4降低资本成本。多数高管都知道这些创造价值的手段，但很少人理解销售活动对这些战略的影响

与上述四种方法一一对应：1大多数公司项目都受与顾客有交集的营收业务驱动，因此遴选顾客直接影响到了公司（有意识或无意识的）该投资何种业务。2想利用现有投资提取更多利润就应该各方面提高销售效率。3减少对效益低下资产的投入需要即时了解顾客现状，这取决于最高管理层与一线销售之间的沟通识质量。4大部分融资需求的构成是用于运营壮大公司的资本减去手头持有的资本。因此要减少融资带来的资本成本，公司要提高流动资金，总的来说，销售周期是资本流动性的最大驱动力：应付账款在销售过程中累积，应收账款很大程度上取决于销售物品的价格与物流速度。所以提高成交率并且加快销售周期是一个战略问题，而不仅仅是一项销售任务。

如果一个组织不能有效地融合战略与销售，它的战略执行就会出现问题，甚至被迫做出战略转型。我曾听到沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿这样告诫他的高管人员：“客户可不在总部。”诚一言以蔽之