从事营销咨询这些年,我有一个最大的感受就是:营销咨询必须是老板工程。为什么要这样说呢?首先从我们时代纵横的咨询的经验归纳来看,我们遇到过好多企业,最成功的企业往往是老板亲自抓咨询项目的企业。为什么很多企业都说咨询的结果落不了地?在我看来,不排队咨询方案本身有不切实际的地方,但更加重要的是职业经理人都不想落地。无论你用何种方案,职业经理人只需要几个理由就打动了老板:“不了解我们行业,我们企业还小,我们有自身的特点。”就我看来,凡是持这几种观念的老板们,基本上没有做得在行业内杰出的。
华为有种思想:对于任何制度“先僵化,再优化,再固化”。没有任何方案在一开始执行时就不会遇到阻力和问题。企业老板和职业人区别是在于:老板是看什么东西对企业有用,价值多大,他就会推进。而职业人是看什么东西对自己不利,加以排诉。什么规范管理、目标计划、淘汰机制!这些职业经理人时时念在口中的东西,恰恰是他们可能最反感的东西。因此,优秀的咨询方案本身的科学性和企业家的认同,比职业经理和员工的民主认同重要得多。
企业也不一定需要“民主式”的管理,这并不是说企业不尊重员工,而是指企业的决策是分层授权的。承担什么样的责任才有资格承担什么样的决策。如果没有责任而行使决策权,必然会偏离企业的根本利益。
对于民营企业而言,在企业决策方面不属于公共事务,所以企业所有者在法律范围内拥有决策权是正当的。但遗憾的是,很多企业家不明白这个道理,创新的东西和事关企业未来的决策不太可能是职业经理共同做出的决定。中国有几个知名的民营企业,比如比亚迪,其文化中有一条就是“一个人说了算”;美的集团,在授权的同时,经营范围内的事基本上是部门长说了算。那为什么那么多企业人喜欢民主决策呢?一个重要的解释就是:谁都不想承担失败的风险和责任。但最终还得老板来承担。所以,老板们相信民主决策是最傻的老板了。
在全球来看也是,苹果的发展就是乔布斯说的算,现在是库克说了算。企业家才是企业的领头人,大多人是搭车的。现在的文化,包括各种培训中,可能是害怕得罪人似的,刻意强调团队和集体的决策。把团队合作与共同发展和科学决策混为一谈。马云的成功主要决策就在于马云,而不是他的创业团队。当然,创业团队的功劳就是能执行他的决策。
对大多数企业而言,企业老板,或者称企业家最缺乏的不是不知道怎么带团队。更加重要的是自己不知道怎么决策应该他自己来做,什么决策应该交给职业经理人,什么决策应该听咨询公司的。
回到营销咨询,最失败的企业往往是拿说咨询公司的组织管理和绩效方案去问销售总监和经理们,这个可行不,要是他们都认为可行,还请咨询公司干嘛?
在营销咨询中,老板们容易犯的错是,让职业销售经理们来审视咨询方案和选择咨询公司。在我们做过的最成功的咨询客户中,无一不是其老板谈判和决策的,象比亚迪,美的这样的公司,销售经理们只有在旁边学习和执行。而不是由他们来对咨询方案说三道四。而这样的效果往往也是最好的。我现在一听说老板带了四五个营销高层来谈咨询,基本上就没什么兴趣了。因为带着营销高层来谈咨询的老板基本上是没有太多自己主见的老板。这种情况最终的方案也是难以执行的。站在咨询方谈这个,可能有些职业经理人不理解,其实只有承担最终责任的人,才会真正有判断咨询方案优劣的视角,这与能力和知识无关。
3、绩效考核体系:薪酬体系建设是管理更是艺术,尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变革的一个非常良好的时机,以薪酬为切入点,最终落实在推动企业整体业绩这个大目标,这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例,增加了绩效工资,明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用,体现“多劳多得”的公开公正公平为导向,在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素,“大营销”概念的提出以及相关政策的设置,有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。
4、财务预算体系:通过编制通洁公司及各事业部营销费用预算,达到了细化年度经营计划,保障各事业部营销计划的有效完成,并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合,为公司与各事业部设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使各事业部各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制,降低了日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低营运成本。
5、客户管理体系:建立了客户信息管理以及客户信息报备制度,客户信息档案是公司重要商业秘密,公司有必要根据客户的具体情况进行负责人委派,同时设置客户开放的权限(比如对所有人开放或者仅对管理层以上级别人员开放等),要求相关人员及时与客户取得有效沟通,并将相关信息补充进客户档案。
6、流程规范体系:梳理了营销体系的相关流程,加以规范,从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。流程解决不了管理问题,但规范的流程是提升管理水平的有效工具,好的流程在于好的执行。
对快速成长企业来说,“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”,通过对以上六大营销基础管理体系的建设可以达到以下四个方面的效果:
一是通过营销体系组织架构的梳理及各岗位职责的描述,在公司经过了创业阶段的快速发展过程中,形成组织与阶段性核心能力相匹配的能力保障,有利于短板能力的发育以及管理效率的提升;
二是通过月度计划、月度总结、月度述职、例会制度、营销预算制度以及绩效考核的推行,在公司管理层面建立起计划管理、目标管理、绩效管理、预算管理的基本的公司内部管控体系;
三是通过对薪酬体系优化、客户开发与管理、推广策略等营销策略的建议以及营销体系工作流程的规范,在思想上,公司上下传递强化以营销为龙头,本着“产品突破、区域突破、集中推广、滚动开发”的方针,在深耕传统优势领域的基础上,加快新领域的市场拓展速度,形成营销拉动整个体系运转的理念;
四是在营销团队的能力上,强化业务人员能力的提升,重视新营销团队的梯度培养,形成公平竞争的机制,通过系统的培训和区域市场的拉链,打造营销团队综合能力的提升,牵引公司业绩的快速提升。
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